20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后，权力完全集中于美国纽约总部，这已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度...

20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后，权力完全集中于美国纽约总部，这已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定会有阻力，所以，实施方案必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。
斯密迪认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司被拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元，每个部门的经营都直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于被分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门经营的业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的部门。
第二点，对部门的经营好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏对设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测定不了。
第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好。
斯密迪认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此管理人员应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的任何一个部门经理，可能这三年在做洗衣机生意，另外三年又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权，该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气已经被分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接这种系统业务。、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，工作开展起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（ ）。